Базовые стратегии развития по Партеру

 

Модель базовых стратегий развития М. Портера содержит разработку конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия направлена не только на удовлетворение потребностей покупателей, но и на учет конкурентов на рынке.

На основании факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер предложил матрицу конкуренцииСогласно данной модели, разработка стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Для выявления такого преимущества необходимо провести анализ конкурентной ситуации и ответить на следующие вопросы :

• Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка или сегмента?
• Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
• Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же факторам?

 

Исходя из этой информации, фирма может:

1. определить свое наиболее сильное конкурентное преимущество;
2. принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;
3. попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

Таким образом, в зависимости от конкурентного преимущества будут разрабатываться конкретные стратегии. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Стратегия опирается иа производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции В производства направленные на реализацию эффекта опыта и тща гель ну л проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки, В центре внимания низкие издержки по сравнению с конкурентами.
Лидерство за счет экономии на издержка* дает надежную защиту, так нак перьыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.
Стабильные инвестиции, высокая техническая компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые а изготовлений, стандартизированные товары.
Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
Новые технологии могут обесценив прежние инвестиций.
Конкуренты могут воспользоваться методами снижения затрат.

Стратегия дифференциации

Согласно данной стратегии, продукция предприятия должна отличаться от продукции конкурентов и иметь неповторимые особенности для потребителей. Это позволяет установить высокую цену. Необходимые условия — широкая известности предприятия, что связано с проведением исследовательской работы на предприятии, выработкой особого дизайна и постоянной работой с клиентами.
Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис
Несмотря на то, что нзличне пгли- читепьных качеств требует б on ее высоких издержек,успешная дифференциация позволяем фирме добиться большей рентабельности за счет тиго, ито рынок готов принять более высокую цену.
Наличие ноу-хау в области наркетинга. Способность предвидеть эволюцию рынка.
Поддержание равновесия между различными функциями: НИОКР, производством. маркетингом ит, д.
Значительные инвестиции в операционный маркетинг и особенна в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
Со временен рост цены может сказаться на приверженности покупателей к марке фирмы, и. кроме того, продукт со временем может потерять свою привлекательность и значение.

Стратегия концентрации

Суть данной стратегии — концентрация на одном или нескольких сегмента* рынка и достижение пидер- стна или особого положения. Для этого предприятию необходимо более аффективно обслуживать выбранный сегмент рынка по сравнению с конкурентами.
Стратегии ножет опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то. и на другое, по только в рамка* целевого сегмента.
Условия применение данной стратегии те же. что и у стратегии дифференциации, но применительно к целевому сегменту-
Разница б ценах с неспециализированными товарами конкуренте в ста нов нтся ели шком бол ь- игой.
Конкуренты могут найти нишу внутри сегмента и таким образом специализироваться, что поэво- пит им выйти на более эффективные решен ия по срав н в н ию с п ро- дукцней рассматриваемой фириы в данном сегменте.

Основные недостатки концепции Портера заключаются в том, что стратегия конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, но не раскрывает механизма достижения преимуществ и может быть опасна в случаях быстрого изменения рыночных условий и окружающей среды.

• < Назад
• Вперёд >