Анализ конкурентного окружения фирмы
  • Register
Что нужно сделать, прежде чем уйти из офиса на фриланс: 7 советов

Что нужно сделать, прежде чем уйти из офиса на фриланс: 7 советов

Смена гарантированной ежедневной работы в офисе «от звонка до звонка» на жизнь фрилансера может...

Как вы воспринимаете мир: определите свою ведущую репрезентативную систему

Как вы воспринимаете мир: определите свою ведущую репрезентативную систему

У вас есть своя ведущая репрезентативная система, с помощью которой вы получаете наибольшее...

5 советов для тех, кто хочет основать собственный бизнес, не уходя с работы

5 советов для тех, кто хочет основать собственный бизнес, не уходя с работы

Мечты многих молодых людей о собственном стартапе часто разбиваются о необходимость работать в...

Пять слагаемых конкуренции

 

Модель пяти слагаемых конкуренции для структуры отрасли была разработана профессором бизнеса из Гарвардского университета Майклом Портером в 1982 году. Согласно его мнению, модель пяти слагаемых конкуренции может оказаться полезной при определении прибыльности отрасли. Понимая структуру отрасли и взаимодействие пяти составляющих конкуренции, предприятие сумеет лучше защититься от влияния этих составляющих и, более того, использовать их в своих интересах. Следует отметить, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут меняться от рынка к рынку. Таким образом, анализ пяти слагаемых конкуренции помогает предприятию:

  • определить его преимущества и недостатки;
  • выявить основные тенденции и проблемы отрасли;
  • установить приоритетные направления использования ресурсов.

Внутренняя конкуренция в одной отрасли может быть острой в следующих условиях:

  1. Конкурентов много и/или равны по силе. Очевидной концентрации усилий нет, а предприятия обладают одинаковыми возможностями с точки зрения масштабов производства и ресурсов.
  2. Есть свободные мощности, а темпы роста производства отрицательны.

Предприятия ведут жесткую конкурентную борьбу, расширяя ассортимент выпускаемой продукции и устанавливая цены ниже уровня общих производственных затрат, пытаясь загрузить производственные мощности. Это особенно характерно для отраслей, где:

  1. Высокие постоянные затраты и высокая стоимость хранения запасов продукции.
  2. Высокие постоянные затраты приводят к тенденции снижения цен на продукцию там, где есть незагруженные производственные мощности.
  3. Отсутствие расширения номенклатуры продукции или затраты перехода на потребление нового продукта. Выше мы уже говорили, что создание новых торговых марок и продукции являются защитой против ценовой конкуренции; затраты перехода на потребление нового продукта также являются защитной мерой. В качестве примера таких затрат можно привести расходы, связанные с переходом на эксплуатацию реактивного «Боинга»: все пилоты обучены летать на самолетах «Ту» и «Ил», так же как и весь персонал по ремонту и наземному обслуживанию обучен работать с этими самолетами.
  4. Разные конкуренты. Старые конкуренты в одной отрасли часто знают, как реагировать на действия друг друга, и давно установили «правила игры». Различные формы собственности осложняют конкуренцию внутри отрасли. В частности, предприятие, которое является частью финансово-промышленной группы, по всей вероятности, обладает другими ресурсами по сравнению с независимым оператором (внутри ФПГ осуществляются взаимные субсидии, доступен дешевый капитал). Предприятие, которое до сих пор официально получает государственные субсидии, бывает непредсказуемым конкурентом по сравнению с полностью приватизированным предприятием.
  5. Высокие препятствия для выхода с рынка (фактор отраслевой конкуренции, который очень сильно выражен в России). Высокие барьеры для выхода с рынка могут снизить уровень прибыльности всей отрасли. Это могут быть:
    • огранигения государственного и общественного характера: поддержка правительством предприятий, незначительно сокращающих кадры и/или имеющих особое экономическое значение для региона;
    • препятствия эмоционального характера: руководство сохраняет экономически неоправданные направления деятельности (или виды продукции) по причине личной гордости или преданности работникам, по карьерным соображениям и т. д.;
    • специализированные активы: низкая остаточная стоимость и/или высокие затраты на перепрофилирование;
    • высокий уровень постоянных затрат: трудовые соглашения, содержание социальной сферы и т. д.

Если вышеперечисленные препятствия значительны, излишние мощности в отрасли не ликвидируются и слабые конкуренты не выходят из борьбы. Их дальнейшее существование и порой иррациональная тактика может привести к снижению уровня прибыльности во всей отрасли (Bain & Co). Выводы:

    • Концепция пяти слагаемых конкуренции предлагает схему оценки отрасли и ее возможной прибыльности/ привлекательности. Эти слагаемые таковы:
    • природа внутренней конкуренции;
    • барьеры для входа;
    • влияние потребителей;
    • влияние поставщиков;
    • влияние товаров-заменителей.
    • Понимание структуры отрасли поможет действовать грамотно в конкурентной борьбе. Предприятия, сумевшие приспособиться к окружающей обстановке наилучшим образом, будут наиболее эффективны.
    • Понимание структуры отрасли/ рынка должно помочь при выборе наиболее привлекательных возможностей.
    • Модель пяти слагаемых конкуренции может быть применена как на уровне отрасли в целом, так и отдельных рынков и даже их сегментов.
    • Следует помнить, что структура отрасли и конкуренции не статична, необходимо постоянно следить за ее изменениями.

Это интересно